Mar Martínez Trueba, Impulsora del Proyecto Regulatory3.0 y Directora del Programa de Especialización “Regulatory & Compliance: socios estratégicos en el sector salud” habla en esta entrevista sobre las necesidades de los profesionales para convertirse en business partner.
Entorno VUCA (volatility, uncertainty, complexity, amiguity), transformación digital, mayor competitividad, obligan a instaurar modelos de negocio más ágiles y colaborativos.
Muchos autores citan que nos encontramos en una nueva era conocida como la “Cuarta Revolución Industrial” o la era del “Gran Cambio”, en el que la “fuerza laboral es cada vez más digital, diversa, global y eficiente con los medios sociales y la automatización”.
Las compañías deben adaptarse a los continuos cambios que atacan a su programación estratégica y a sus formas de hacer negocios. El entorno farma no es ajeno a estos cambios. Cada vez más, debe enfrentarse a los continuos cambios en el conocimiento, y debe ejercitar altas dosis de resiliencia y perseverancia ligadas a incorporar la rapidez y agilidad necesaria que les mantengan o saquen del mercado. El mercado farmacéutico y de tecnología sanitaria se enfrenta a importantes retos para poder dar respuesta a los cambios de sus principales clientes: pacientes, cada vez más informados y un sistema de salud, que debe abordar cambios estructurales y organizativos para ser sostenible.
La especialización en un área determinada ya no es suficiente. Hacen falta nuevas competencias y un nuevo enfoque. Hace falta mayor agilidad, simplicidad y sencillez en la ejecución de las tareas y poner foco en el entorno, en el negocio y en las nuevas estrategias para afrontar un entorno cada vez menos predecible, menos estable, complejo, cambiante y que exige altas dosis de innovación en la gestión.
Profesionales como Regulatory & Compliance forman parte en muchas compañías de ese tejido llamado departamentos de soporte, de “servicios”, de “back office”, que al igual que los departamentos de Recursos Humanos (RRHH) y Financieros cada vez más, y para mayor “control” del negocio, forman parte de estructuras matriciales que dan soporte a los equipos comerciales. Esto hace que a menudo sean percibidos como departamentos funcionales, muy operativos y alejados del negocio.
No es objeto de este artículo valorar las bondades o limitaciones de las cada vez más frecuentes estructuras matriciales dentro de las organizaciones, pero sí abordar la reflexión de cómo facilitan o dificultan la agilidad necesaria para trabajar en los nuevos entornos. En entornos de cambio observar lo que pasa y estar menos “pre-ocupados” en la gestión de una determinada “área funcional” es fundamental; el mero lenguaje de hablar de “funciones” y “negocio”, posiciona a los actores en escenarios distintos.
¿Cómo hacer que profesionales funcionales se conviertan en profesionales de negocio? La respuesta es sencilla: dejar de focalizarse (solo) en la operativa para poner foco (también) en el negocio y la estrategia. Esto es, en esencia, “ser un business partner”. Esto es lo que se conoce como el modelo de business partner o business partnering.
En 1997 David Ulrich (Universidad de Michigan), propuso el modelo de Business Partner (HRBP) para la organización de los RRHH. Sin duda fue una revolución y un éxito, con titulares como:
“Una Dirección de Recursos Humanos que no está cerca del negocio no puede saber lo que este necesita”
“El área de RRHH debe colaborar y aportar valor. Y esto es así hasta el punto de ser percibida como una parte fundamental del negocio, y no como un grupo de profesionales que da soporte al negocio”
La idea fundamental del modelo de Ulrich es que la función debe enfocarse de fuera a dentro, out side in, y no al revés, porque el valor siempre es definido por los demás, desde fuera. El modelo de HRBP se centra en que no se trata solo de ser eficientes en la ejecución de una serie de procesos, sino de aportar valor al negocio, convirtiéndose en un auténtico socio estratégico del mismo. La forma de hacerlo es gestionando el área de Recursos Humanos como una firma de servicios, una consultora interna que se organiza con servicios compartidos, áreas especializadas. Ahora bien, la parte de ejecución nunca desaparece, y de hecho, si la parte operativa (en este caso, nóminas, altas, bajas, contratos…etcétera) no está bien resuelta, nadie prestará atención a la parte estratégica. Esto también es aplicable a cualquier otro área.
Como en todo, hay defensores y detractores de cada modelo novedoso que se implanta, y muy, probablemente, los nuevos entornos exigen un nuevo modelo o cambio de gestión para las organizaciones del futuro, incorporando cómo afrontar la transformación digital. Sea como sea, siempre hay cosas que se pueden aprender.
Una reciente encuesta (2016) sobre la implantación del modelo de BP dejó como resultado algunas lecciones. La primera de ellas es que “el modelo de BP no es único de RRHH”: todas las áreas deben encontrar caminos para proporcionar mayor valor para el crecimiento de la compañía. Areas técnicas, como son Regulatory y Compliance, deben buscar el modo de estandarizar, automatizar y disminuir el trabajo transacional y administrativo para poder liberar tiempo para el negocio.
Este cambio requiere desarrollar nuevas competencias y habilidades para pasar de poner foco en los procesos y tareas (regulatorias y de compliance) a poner el foco fuera del área de expertise: en el negocio, en el resto de los equipos de la organización y ponerse al servicio de éstos, lo que obliga a incorporar la “transversalidad” al diccionario propio de competencias.
Ser un business partner requiere conocer en profundidad su área de gestión para ser siempre un valor para la empresa y estar en contacto permanentemente con todos los demás “socios”, “partners”, “colaboradores” para lograr las máximas sinergias entre los distintos departamentos de la organización.
Trabajar en equipos transversales requiere, además de actuar como un business partner, de una serie de competencias como trabajo en equipo, confianza, compromiso, responsabilidad, competencia y conocimiento y por último y no menos importante generosidad, poniendo los intereses de otros, del proyecto, y de la compañía, por delante de los propios.
Puedes leer esta entrevista completa en: Regulatory & Compliance: ¿qué necesitas para ser un business partner?
