Ante la gran demanda de personal cualificado para trabajar en el desarrollo de nuevos fármacos, existe una gran variedad de nuevos modelos de negocio. En este contexto, parece interesante revisar tanto la situación actual como los riesgos empresariales a los que se enfrenta el sector desde un punto de vista estratégico, legal e incluso ético.
Desde el antiguo outsourcing/renting de personal hasta los actuales modelos de servicio, existen diversas fórmulas de contratación de acuerdo con las legislaciones vigentes (que pueden variar significativamente según el país). Así, encontramos dos modelos basados en la contratación de servicios individuales de candidatos (Outsourcing de servicios de personal), así como grandes proyectos prenegociados de contratación de equipos de trabajo locales, regionales o globales (los tan conocidos Functional Service Provision o FSP).
Los Functional Service Provision como actividad de externalización de servicios está resultando ser un arma de doble filo para todas las partes, ya que las negociaciones de los FSPs se basan en estrategias empresariales sin profundizar en el impacto que estas negociaciones pueden tener en los equipos de trabajo locales. En muchos casos, los equipos se ven como una unidad numérica que debe producir resultados y beneficios. Obviamente, aquí es donde surgen las primeras preguntas: ¿Quién vela realmente por la satisfacción de los empleados y el desarrollo de sus carreras? ¿Quién vela por los intereses de la retención de los clientes y el impacto negativo de la fuga de talentos? ¿Quién se interesa por el valor real que aporta este servicio? En otras palabras, ¿quién se preocupa realmente por los empleados, sus expectativas, su desarrollo y su talento?
La asignación de Line Manager o Manager de Operaciones es fundamental para garantizar la continuidad y el bienestar del recurso asignado, pero cuando el proyecto se enfoca sólo desde el punto de vista del beneficio económico directo e inmediato, sin considerar el valor del propio servicio y la inversión que cualquier empresa debe hacer en su talento, surgen las consecuencias. Así, el principal riesgo de los modelos FSP con dimensiones globales es que los empleados se conviertan en valores numéricos. Muy pocas o ninguna de las grandes CROs tienen un compromiso firme y continuo de desarrollo personal con el empleado bajo la modalidad FSP.
Otro error que se suele cometer en las negociaciones de los FSP es la falta de flexibilidad y comunicación entre las oficinas centrales y las filiales de cada región. Precisamente, al ser el capital humano la raíz de este servicio debe existir un conocimiento local suficiente y la flexibilidad necesaria para ofrecer el servicio más adecuado a cada necesidad. Inicialmente, los FSP parecen ofrecer una solución global y beneficiar a la empresa, sin embargo, su mala gestión continuada, la falta de inversión en el proyecto y la falta de flexibilidad conducen a una estrategia delicada que puede convertirse en la peor compañera tanto de la CRO como de su prestigio.
En contraposición, los modelos de contratación de servicios tradicionales ofrecen flexibilidad, exclusividad, confianza y sobre todo un trato directo, eficiente y eficaz para un servicio que nunca debe dejar de centrarse en las PERSONAS (principal activo y valor de cualquier empresa que pretenda crecer racionalmente). No hay ningún truco ni secreto oculto, es algo muy sencillo de entender, pero realmente complicado de poner en práctica en el día a día, porque requiere manejar diferentes términos y conceptos empresariales de los que hemos perdido la costumbre. Conceptos desde el TOP Management y el Middle Management de las compañías deberían revalorizar y poner en práctica:
Carlos Fernández
Vicepresidente Linical Europe, en división Pharma Resourcing Solutions
Director del Máster de Monitorización de Ensayos Clínicos en CESIF
